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企业的核心能力——制度和流程

添加时间:2012-1-9 9:03:24 行业动态 阅读:752 来源:admin


   德鲁克说:“一个始终贯穿的主题是,各个企业中的决策者,必须勇敢地面对现实,必须抵制“人人都知道”的常规,以及昨天确定性的诱惑,因为这些将变成,对明天有害的迷信。”

    企业是有惯性的,就像一列铁轨上飞奔的火车,启动、加速、转弯和刹车都不容易。企业的成功,一定是抓住了市场机会,在某方面,发挥了企业的特长,就像我们每个人,发挥自己的特长,取得专业上的成功一样。而这种特长的发挥,后面有组织体系的支撑,有组织结构,有人力资源体系,有管理制度,有专业技术特长等等。刚开始这些特长不是很明显,随着企业的发展,就像火车加速一样,不断地修炼,不断地完善,这些特长真的成为企业的核心能力。就像格力是做空调的,大规模生产高质量产品的能力,就是它的核心特长。这个能力10年以前不很明显,随着企业的投入,逐渐明显起来,10年后,将更加明显。

    这个核心能力帮助企业,取得了今天的成功,还将帮助企业,取得明天的成功吗?我们可以躺在功劳簿上,吃个几十年吗?

    我们看到市场中的现象,华为和中兴,在全球的手机销售中,占有一定的份额,大概在前10名以内。但你去街边的手机店,你看不到他们的产品。他们的产品只有在运营商的营业厅里,才可能有销售。因为他们是做运营商出身,想让他们转变为,像卖快速消费品一样,在各个渠道分销,像苹果和诺基亚一样来卖手机,那是不可能的。中兴通讯当年就像国产手机一样,到处设立分公司,走省包走国包,来卖手机,后来遇到市场中的挫折(2003年以后,国产手机的集体挫折),又走到了和运营商紧密合作的老路上来了。

    在华为和中兴,他们的内部系统,整个全部是为了和运营商合作而设计的。他们的OA系统,他们的商务系统,他们的财务系统,他们的销售人员,全部是采用和运营商合作的方式。在华为,全部是集权管理,所有的单子,都要经过审核。山东的代理商订货了,每次提货都要签署合同,都要评审,搞得非常正规,一丝不苟。业务人员别的事不用干了,整天在电脑上,做文字工作,应对公司的各项审查。

    和运营商合作,这样慎重是非常合理的,那是1亿美金的生意呀,绝对是大客户。但山东的那个代理商,一次提货200台手机,几万块钱,也这样评审,是不是成本太高了?但谁能改变那些流程和制度呢?答案是没有人。企业里的制度和流程,只要一生效,只要运转起来,就很难停止或修正。就像我们很多人都知道,“收容制度”是万恶的,尤其是深圳人,当年总有朋友,被收容进“樟木头”,甚至去“樟木头”成为玩笑(1998年,我在策划公司工作时,同事的女朋友在街上逛,就被非法收容了)。但也只有在伟人“孙志刚”死掉,事情闹大后,才废止了这个万恶的制度。

    制度和流程好像有生命一样,只有活着,很少死去。它们活着时,不断地强化自己,不断地修炼自己,让公司不是围绕着市场转,而是围绕这制度和流程转。让企业本来以客户为核心,转变为以制度和流程为核心。制度和流程会告诉员工,他们就是代表客户的。他们过去代表客户,现在代表客户,今后还将代表客户,所以你们围着我们转没错。依附在制度和流程上的人,那些是既得利益者,就是幕后的推动者,要是制度和流程要重组了,他们怎么办?你要他们革自己的命吗?你见过有人革自己的命吗?

    过去我们靠某个制度和流程,我们成功了,现在我们还把希望,寄托在这个制度和流程上,希望它能带给我们新的成功。

    这种现象,在心理学里,叫做路径依赖。比如我们参加一个会议,在开会1个小时后,休息了10分钟,大家站起来,或去趟洗手间,或去喝水,或吃点茶点,或找人说说话等。等10分钟后,他们回来,你一定会发现,他们还坐在刚才的位置上。要是有人换座位,到别人的位置上,我们会觉得很奇怪,这就是路径依赖。我们前面用火车来类比企业,也是一个意思,火车要在铁轨上跑,从过去的铁轨上,跑到未来的铁轨上,铁轨到哪里,火车就到哪里。

    你看那些成功者是怎么死的,他们大多是被自己擅长的那一套困死的。戴尔在全球是直销为主,来到中国当然也要做直销,但在中国,他的直销打不过联想的分销。戴尔也尝试做分销,但他的后台IT系统、商务物流系统、研发系统、人力资源系统等,都是直销模式的,他的分销怎么能成功?联想在美国想学戴尔的直销,反过来怎么可能成功?所以我们普通人的感觉是对的,海尔以做家电擅长,怎么也开始做药业了,海尔的药能吃吗?海尔的药业能做起来吗?内部是家电的文化和系统,对外是消费者的不认可,失败是必然的。

    郝志强说:“你成功的经验,就是你失败的种子,醒醒吧兄弟,企业不止,奋斗不止”。


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