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人才梯队建设人员(储备干部)培养方案

添加时间:2012-3-20 9:13:21 企业文化 阅读:4644 来源:admin


一、培养背景
企业的竞争,归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力,保证企业可持续发展的关键因素,而各级管理人才则是企业人力资源的核心部分。随着公司经营规模的不断扩大及业务的迅速发展,需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平,以确保公司可持续发展。而储备丰富、优质的人力资源,适时补充新生力量,最终建设一种新型的人才梯队培养机制则是保证企业人才“层出不穷”的有效人力资源开发管理的模式。
 
二、培养原则、目标及方向
1.培养原则:坚持以“内部培养为主,外部引进为辅,专业培养与综合培养同步进行”的培养原则。
2.培养目标:3-5年内成为公司经营、管理、技术、品质、营销等职能部门专业型或综合型管理骨干。
专业型指在经营、管理、财务、文秘、电脑、物业、消防等专业方面掌握相对较高技术水平的人才。
综合型指在全公司或本单位(科室)相关工作方面具备全面知识、有较高管理水平的人才。
3.培养方向:培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力,较强的语言表达能力和沟通能力,健康的心理素质,较高的职业道德水平和规范的职业行为,较强的实践及创新能力,工作中能够独挡一面,适应企业发展需要的各岗位梯队人才。
三、适应对象
1.所有被公司招聘,经过实习期正式转正定级三年(含)以上的在岗员工。
2.在本单位从业,毕业1-2年有培养潜质、提升价值的优秀全日制大专、本科毕业生。
 
四、人才梯队结构及各级人才核心素质
1.A库人才与一级梯队:公司下属门店(科室)正科(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才成为A库人才。
A库人才的核心素质包括:资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。
2.B库人才与二级梯队:各门店(科室)副科级在岗中层管理人员、各类专业的拥有中级以上技术职称或相当于中级技术等级的技术人员均为二级梯队。
凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。
B库人才的核心素质包括:团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。
3.C库人才与三级梯队:各类业务主管、柜组长及各类专业的骨干人员为三级梯队的人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。
C库人才的核心素质包括:专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作。
 
五、选择条件及要求
1.A、B、C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员、各业务骨干等。
2.重点培养对象为A、B库人才。
3.人才盘点,确定关键岗位:
各门店(科室)根据工作需要,对本门店(科室)人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后,由人事科负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况。
4.选拔程序:
根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划。后备人才选拔程序:
①由目前各级梯队对应的关键岗位从在职人员中初定本岗位的后备人员,如无合适人选的,进行上报并提出原因。一、二级梯队的人选报公司人事科,三级梯队的人选由各门店(科室)自行确定并备案,同时报公司由人事科知情,或根据公司领导班子指导意见确定后备人才并备案使用。
②A库人才由公司人事科初审后,公司领导班子审定。
③B库人才由对应门店的领导班子审定,各科室B库人才由公司领导班子审定;B库人才均需报公司人事科备案。
④C库人才由对应门店(科室)负责人审定后,报公司人事科备案。
⑤每个关键岗位提供1-2名后备人才。
5.选择条件及要求:
①身体健康,善于思考,有较好的语言和文字表达能力,有一定的组织协调能力和发展潜力;
②学习成绩优良、中共党员(含预备党员),担任班级以上学生干部优先考虑;
③热爱百货经营事业,愿意献身于百货行业;
④有强烈的事业心,富有工作激情,认同本公司的人才观、价值观等企业文化理念;
⑤愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验,愿意并能够承受较大工作压力;
⑥品行端正,有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生;
⑦知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强、群众口碑好。
 
六、培养方式
1.各级梯队现职人员,本着“传、帮、带”的原则,结合各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强、具有可行性的提升培养方案,对A、B库人才的培养方案,报公司领导班子审核后组织实施。
2.对C库人才,由各单位(科室)自主制定培养计划,引导后备人才进一步熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运行流程,培养纪律意识,塑造积极心态和团队精神。
3.以轮岗为主,让后备人才了解相关部门运作情况,扩大职业发展的视野,为以后工作建立基础,更好促进内部合作;同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标,掌握工作要领、工作程序和工作方法,提升工作能力,尽快进入工作角色。
4.深化培养教育
①由人事科有针对性地拟定相关管理知识的培训计划,由领导班子例会批准后组织实施,以便后备人才较好地获得后备岗位所需的相关知识和工作经验;日常工作中注重对他们进行公司的企业文化教育培训,使他们真正地认同公司企业文化,认可公司的战略目标。
②公司将根据后备人才的实际需要及发展方向,对具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育,获得相对应证书或文凭人才,优先列入A库后备行列。
5.各种能力的培训
后备人才培养对象要求的基本素质是:敬业、诚信、团队、学识、能力。要求的主要核心能力有五项:
①创新能力(即对工作成果永不满足,有不断创新工作的能力);
②学习成长能力(即在工作中不断学习,并使自己和团队快速成长的能力);
③协同能力(即协调整合团队有效开展工作的能力);
④分析判断能力(即对工作中所涉及到的系统复杂问题和业务发展趋势有较准确的分析判断能力);
⑤贯彻实施能力,即执行能力(即有较强的思路和方案付诸实施并获取有效成果的能力)。
以人事科为主,根据后备人才的素质要求和核心能力培养要求,制订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施,同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入储备人才的人才库档案内。
⑥其他形式的培养:针对特殊岗位,选择合适有效的培养方式,具体可根据岗位发展需要进行。
⑦拓宽C库人才的吸纳渠道,加强与对口高校和职业学院的联系,引进高校优秀毕业生,直接进入C库培养,逐步提高内部人才的造血机能。
⑧考核、评估及建档:为及时掌握培养对象的思想动向、工作状况等相关情况,人事科及培养对象的各级主管单位应进行跟踪考察,不定期与其进行面谈,同时应做好面谈记录。后备人才队伍在实行有计划、有组织地培养的同时,也要实行动态管理,每季度底由人事科组织后备人才培养对象直接主管,对其工作绩效、态度、能力等有组织、规范地进行评价及考核,对不合格人员则进行淘汰,确保储备干部队伍的整体质量,并按“一人一档”的原则建立培养、考核档案,为适时提拔任用作参考。
⑨人才输出与启用。在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时,优先从后备人才中挑选出一些认同公司文化,爱岗敬业,有能力的储备干部进行提拔任用。
七、实施责任
1.人力资源管理是公司各级管理者,(尤其是后备人才培养对象各级主管的主要职责之一),各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作,负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人才,能否举荐和培养出合格的后备人才是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件,并作为工作考核的主要指标之一。
2.后备人才的开发和培养,这一工作事关公司长远发展,各职能部门需予以高度重视,并支持、协调后备人才培养计划得以顺利实施。
3.人事科需对后备人才的开发和培养做好规划、组织、督察、协调、管理等工作,并以此作为人力资源管理常抓不懈的重点工作。
4.每个季度进行一次工作分析,归纳总结经验,年度工作结束后组织专题总结会议。
5.形成规范的管理制度及工作流程,并作为今后的工作指导和依据。
 
 
 
 
       二一一年十月