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睿智度势 悠然跨越——雅戈尔董事长李如成笑谈危机闯关

添加时间:2012-4-10 8:49:26 行业动态 阅读:972 来源:admin


      在多重不利因素影响下,过去的一年让中国服装巨头雅戈尔也承受了前所未有的险情:企业板块三驾马车中,有两驾被套住。但公司董事长李如成仍然率领其团队在今春北京服博会强势亮相,并笑称:“比预想的日子要好过,因为我们的风险是可控的。有的房地产商清盘倒闭,我们不存在这个情况;有的金融投资亏损了,我们还有赢利。”

■ 多元化扩张 专业化发展

  李如成说:“早在2008年金融危机时,我们就依稀预见到中国经济将会面临重大调整,所以将主要精力放到了品牌上,成立了5个品牌工作室,并投巨资完善市场渠道建设。仅去年一年,就投入近13亿元新增了15家自营专卖店。今年雅戈尔服装板块在国内市场保持20%以上的增长速度。”

  这到底是多元化的功劳还是专业化的胜利?李如成不想陷入争论,他巧妙地玩弄着手中的跷跷板。他认为两次金融危机对雅戈尔的帮助很大,公司从多元扩张的态势调整到以品牌运营为主。从目前来看,做大做强主业后,不仅在国内后劲会更强,在国际上也得到了某些跨国企业的青睐,品牌并购、战略合作机会更多。

  雅戈尔多元化战略是一个乘势而上的智慧选择。雅戈尔现在遇到的问题不是多元化战略大方向上的问题,而是多元化里的专业化在一段时间里被忽略。

  李如成认为,中国产业水平总体上还处于初级阶段。跟欧洲企业相比,雅戈尔在工业化水平、信息化程度、设计理念和品牌运行上还是有距离的。15年前他看遍了欧美和日本的所有大服装企业,当时盲目地认为10年后能超越它们。5年前,欧美和日本把产业都转移到亚洲——中国和东南亚来了,尤其是北欧和南欧转型都非常成功。而中国服装业的从业人员,无论是管理团队还是营销团队,在信息化和外语水平上都有所欠缺,套用田忌赛马的故事,是“三类马”在做这个行业,优秀人才更愿意投向金融、IT行业。而欧美的服装业管理者一般都拥有专业和管理两个学历。行业的人才结构不同直接影响了与国际接轨的速度。中国企业要参与国际化竞争,还有很长的路要走。现在整个世界服装业,真正的大品牌如杰尼亚、阿玛尼、BOSS等,因为运营成本高,市场价格高,实际销售额并不大,基本处于不赢利状态。真正赢利的反而是比较大众化的品牌,如POLO、ZARA等。反过来再看雅戈尔,毛利率在65%上下,基本跟LV持平,销售利润率和投资回报率也都在20%以上。

■ 优化产业链 培育供应链

  未来两年雅戈尔准备投30亿元在主业,这些钱将如何投放?李如成透露:30亿元基本上投向渠道建设。雅戈尔的渠道40%靠自营专卖店,如果有机会收购一个大品牌,可能不止30亿元。他表示:“我们现在着力于‘优化产业链,培育供应链’,雅戈尔的对外采购现在占1/3,5年以后可能会扩大到1/2,10年后将达到2/3。基于此,我们会寻找更多的小微企业,把它培养成我们的微型企业。现在媒体天天都在讲扶持小微企业。我个人认为国家在照顾小微企业的同时,更要培育能够整合国际国内资源的大型企业集团,形成‘政府培育大企业,大企业带动小微企业’的格局,这也是目前我国政府和我国大企业的使命。”

  在中国社会转型发展需求的大背景下,以后雅戈尔对生产方面的投资不会太大,投资着重放在品牌和渠道建设上。对内,优化产业链,推动生产企业向高端制造发展,建成内部核心企业。对外,借鉴国际化的采购方式,根据产品特点培育一些供应链,慢慢把供应链纳入到管理范畴,不光要供方提供成品,而且还要提高它们的研发能力和信息化水平,把它们作为我们的配套企业来运行。同时我们可能会把采购的触角伸到欧洲,满足一些高端品牌的需求。这是雅戈尔未来的一个战略构思,基本上也符合产业发展的趋势。

  谈到中国服装品牌如何国际化,如何走出去,李如成说:“从2008年开始,雅戈尔以1.2亿美元收购美国新马,获得三方面收益:第一,整合了产业链。原来我们的日中纺(盛泰),它的大订单要去全世界找,并购后,形成了从上游到零售终端的一体化运行体系,不再为订单犯愁;而且为雅戈尔的国际化运行探索出一条路子,在美国有销售公司,在中国香港有营销总部,在东南亚、越南、菲律宾、斯里兰卡有十几家工厂。这些属于产业主体的整合。第二,整合了国际资源。国际并购得到了进出口银行的支持,一部分整合到纺织产业,一部分在香港建立国际融资平台,又融到了几亿美元,使企业的资金链国际化。第三,通过新马并购掌握了新马的一些核心技术。比如雅戈尔的DP衬衫技术,两年就有了30%的销售增长,而且拥有了一定的世界知名度,得到了国际国内同行的认可。现在经常有投资银行来找我们并购。收购新马相当于吃了个大汤圆,需要慢慢消化,再吃小笼包就比较轻松了。”
李如成信心满满地表示。


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