前言：绩效引导，顾名思义，在绩效管理的过程中，管人理事不是重点，重点在于引领教导，即人力资源通过一些管理手段，让员工本人认知岗位的重要性以及个人存在的价值、本人优缺点，以帮助员工提升。绩效管理始终是令HR们头疼的问题，不做似乎显得不专业，做又似乎是在找业务部门的麻烦；做的过程中如果不坚持，似乎总是在走形式，结果变得不了了之。

　　一般的企业在考核高管时，更多的采用年度考核的方式，这本无可厚非，但是如果没有月度的计划管理，没有清晰的目标分解，则年终的目标达成也可能是一团乱麻。而如果目标清晰，方法得当的话，关注过程的监控与管理，则结果的达成也将是水到渠成。这也就是为什么很多企业对于员工的管理采用周计划的管理模式，甚至为日计划，其过程是既对员工督促，又不断修正员工行为的过程，易于让员工达成目标，产生成就感，也有利于员工的保留。

    人力资源从业者的一个超级法宝即为“问”，只要学会提问，没有什么了解不到或者做不到的事。举个例子，某公司2012年的经营指标是从2011年的10亿元成长为12亿元。如何从这个看似简单的数字中找出全方位的战略目标及绩效指标呢？作为人力资源成员，你就要问，公司通过何种方式提升2亿元的销售额？是客户的拓展还是经销商的增加，还是业务人员本身能力的提升或者新产品的上市？通过不断地问，使得公司的战略更清晰全面，指标更具有战略指向性。

    当前的绩效管理过程，著名企管培训专家谭小芳认为（官网：www.tanxiaofang.com）也是管理者自身修炼的过程，在这个过程中管理者与员工一起成长。而人力资源要擅于帮助管理者成为教练，从而更贴近人力资源的战略角色转换，以及成为业务伙伴。据北京某调查机构的调查显示，员工离职的原因30%是因为主管领导的问题，而主管领导最大的问题就是缺乏和员工的沟通以及对员工的指导，而教练正是解决此类问题的一剂良药，何乐而不为。

    过去，在做绩效管理的过程中，人力资源更多的是服务者的角色，甚至于帮助业务部门做很多文案、数据整理、计算的工作。而现在的绩效管理过程中，人力资源更多的是咨询顾问的角色，即，首先：帮助大家认清绩效管理的有效性，以及对于企业、管理者、员工三者的价值；其次：提供有效的绩效管理工具，无论是关键业绩指标（KPI）如何设定，还是绩效面谈如何实施，以及如何让管理者转换为教练等等。同时如何将绩效管理的结果应用于核心员工的选拔，培训体系的建设，薪酬体系调整等各个方面。

    不仅如此，在绩效管理整个过程完成之后，人力资源部应该为每个员工做一份评估报告，里面应涵盖员工的绩效与同级别人员、与部门其他人员、与自己上一年度相比的结果，比如在哪些方面有了进步，哪些方面有了退步，并明确其优劣势；同时为员工设定辅导员，并让员工做行动计划，旨在从点滴中进步，以达到真正帮助员工成长的目的。

    又到一年绩效考核时，公司要有总结评估，个人要有回顾分析，甚至严肃到以绩效考核结果加薪发奖，或末位淘汰。匿名、具名、自评、他评、上级评分、协作部门评分、360度等各种方法，程序上都是为了考核公平合理，体现实际绩效情况。

    著名企管专家谭小芳老师认为，多数管理人员及员工都认为自己为企业努力工作了一年，作出了相当的甚至巨大的贡献，给自己的评分鲜有低于平均水平的。然而，考评结果按好中差或分数等级是有一个比例要求的，总有一半甚至更多的人会得到平均水平或低于平均水平的评分，于是乎，人们就觉得自己是不公平的受害者。

    那么，每个人都高于平均水平，这可能吗？社会心理学的大量研究表明：多数人都表现出自我服务偏见。事实上，我们多数人都对自己感觉不错。在对自尊的研究研究中，即使得分最低的人，在给自己打分时也基本使用中等的评分标准。90%的商务经理对自己的成就评价超过对其普通同事的评价（French,1968）。

    在澳大利亚，86%的人对自己工作业绩的评价高于平均水平，只有1%的人评价自己低于平均水平。想起来一幅漫画――招聘经理对于应聘人员说：“我承认这份简历看起来非常有吸引力。但你也知道，这年头，每个毕业生的毕业排名都在班级的前10%。”在企业年终绩效评估――不但要根据企业的实际情况不断完善考核评价机制，营造良好的企业氛围，而且要做好员工的心理抚慰工作，帮助员工提升自我认知和心理资本，激励员工士气。

    绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。绩效考核的作用在于“激励”，前提是员工与管理者认真参与。一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。可是，公司少则几十人，多则上百上千人，怎样才能通过一套考核方案将80%的或以上的员工都被激励起来呢？为了解决这个问题，谭小芳老师认为，绩效考核的原则有如下：

    1、公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

    2、严格原则。考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

    3、单头考评的原则。对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。

    4、结果公开原则。考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

    5、结合奖惩原则。依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

    6、客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

    7、反馈的原则。考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

    8、差别的原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

    提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。

    总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。面对现实问题，一定要对“症”下“药”，具体问题具体分析，希望我们的管理者重视绩效考核，做好绩效考核！