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绩效考核是企业管理之首道!

添加时间:2012-7-5 9:12:55 行业动态 阅读:959 来源:admin


      前言:绩效引导,顾名思义,在绩效管理的过程中,管人理事不是重点,重点在于引领教导,即人力资源通过一些管理手段,让员工本人认知岗位的重要性以及个人存在的价值、本人优缺点,以帮助员工提升。绩效管理始终是令HR们头疼的问题,不做似乎显得不专业,做又似乎是在找业务部门的麻烦;做的过程中如果不坚持,似乎总是在走形式,结果变得不了了之。

  一般的企业在考核高管时,更多的采用年度考核的方式,这本无可厚非,但是如果没有月度的计划管理,没有清晰的目标分解,则年终的目标达成也可能是一团乱麻。而如果目标清晰,方法得当的话,关注过程的监控与管理,则结果的达成也将是水到渠成。这也就是为什么很多企业对于员工的管理采用周计划的管理模式,甚至为日计划,其过程是既对员工督促,又不断修正员工行为的过程,易于让员工达成目标,产生成就感,也有利于员工的保留。

    人力资源从业者的一个超级法宝即为“问”,只要学会提问,没有什么了解不到或者做不到的事。举个例子,某公司2012年的经营指标是从2011年的10亿元成长为12亿元。如何从这个看似简单的数字中找出全方位的战略目标及绩效指标呢?作为人力资源成员,你就要问,公司通过何种方式提升2亿元的销售额?是客户的拓展还是经销商的增加,还是业务人员本身能力的提升或者新产品的上市?通过不断地问,使得公司的战略更清晰全面,指标更具有战略指向性。

    当前的绩效管理过程,著名企管培训专家谭小芳认为(官网:www.tanxiaofang.com)也是管理者自身修炼的过程,在这个过程中管理者与员工一起成长。而人力资源要擅于帮助管理者成为教练,从而更贴近人力资源的战略角色转换,以及成为业务伙伴。据北京某调查机构的调查显示,员工离职的原因30%是因为主管领导的问题,而主管领导最大的问题就是缺乏和员工的沟通以及对员工的指导,而教练正是解决此类问题的一剂良药,何乐而不为。

    过去,在做绩效管理的过程中,人力资源更多的是服务者的角色,甚至于帮助业务部门做很多文案、数据整理、计算的工作。而现在的绩效管理过程中,人力资源更多的是咨询顾问的角色,即,首先:帮助大家认清绩效管理的有效性,以及对于企业、管理者、员工三者的价值;其次:提供有效的绩效管理工具,无论是关键业绩指标(KPI)如何设定,还是绩效面谈如何实施,以及如何让管理者转换为教练等等。同时如何将绩效管理的结果应用于核心员工的选拔,培训体系的建设,薪酬体系调整等各个方面。

    不仅如此,在绩效管理整个过程完成之后,人力资源部应该为每个员工做一份评估报告,里面应涵盖员工的绩效与同级别人员、与部门其他人员、与自己上一年度相比的结果,比如在哪些方面有了进步,哪些方面有了退步,并明确其优劣势;同时为员工设定辅导员,并让员工做行动计划,旨在从点滴中进步,以达到真正帮助员工成长的目的。

    又到一年绩效考核时,公司要有总结评估,个人要有回顾分析,甚至严肃到以绩效考核结果加薪发奖,或末位淘汰。匿名、具名、自评、他评、上级评分、协作部门评分、360度等各种方法,程序上都是为了考核公平合理,体现实际绩效情况。

    著名企管专家谭小芳老师认为,多数管理人员及员工都认为自己为企业努力工作了一年,作出了相当的甚至巨大的贡献,给自己的评分鲜有低于平均水平的。然而,考评结果按好中差或分数等级是有一个比例要求的,总有一半甚至更多的人会得到平均水平或低于平均水平的评分,于是乎,人们就觉得自己是不公平的受害者。

    那么,每个人都高于平均水平,这可能吗?社会心理学的大量研究表明:多数人都表现出自我服务偏见。事实上,我们多数人都对自己感觉不错。在对自尊的研究研究中,即使得分最低的人,在给自己打分时也基本使用中等的评分标准。90%的商务经理对自己的成就评价超过对其普通同事的评价(French,1968)。

    在澳大利亚,86%的人对自己工作业绩的评价高于平均水平,只有1%的人评价自己低于平均水平。想起来一幅漫画――招聘经理对于应聘人员说:“我承认这份简历看起来非常有吸引力。但你也知道,这年头,每个毕业生的毕业排名都在班级的前10%。”在企业年终绩效评估――不但要根据企业的实际情况不断完善考核评价机制,营造良好的企业氛围,而且要做好员工的心理抚慰工作,帮助员工提升自我认知和心理资本,激励员工士气。

    绩效考核是现在企业的管理之首道,如何进行绩效考核,让绩效考核不流于形式,却一直困绕着人力资源工作者。绩效考核的作用在于“激励”,前提是员工与管理者认真参与。一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。可是,公司少则几十人,多则上百上千人,怎样才能通过一套考核方案将80%的或以上的员工都被激励起来呢?为了解决这个问题,谭小芳老师认为,绩效考核的原则有如下:

    1、公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。

    2、严格原则。考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

    3、单头考评的原则。对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。

    4、结果公开原则。考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

    5、结合奖惩原则。依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。

    6、客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。

    7、反馈的原则。考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。

    8、差别的原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。

    提升企业绩效,要从总体战略规划开始,对企业所处各类市场、各类业务详细规划,涉及组织结构调整,部门职责和责任边界的划分,信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅,企业文化氛围的营造,组织行为的规范,人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。

    总之,企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效,部门绩效部分影响组织绩效的达成,个人绩效影响部门绩效,三者综合构成了企业绩效。自上而下看,人力资源管理是最基础的工作,对企业整体绩效影响是间接性的,希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的,很难奏效。面对现实问题,一定要对“症”下“药”,具体问题具体分析,希望我们的管理者重视绩效考核,做好绩效考核!


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