百货店联营转型自营要小步慢行

添加时间:2012-9-11 10:58:01 行业动态 阅读:1179 来源:admin


  不久前,多家百货业上市公司公布了半年报。从数据来看,今年上半年行业业绩普遍下滑,营收和利润增幅缩小甚至出现负增长。北京商业信息咨询中心监测信息显示,北京65家重点百货企业上半年实现商品销售额368.1亿元,增长仅为5.9%,销售负增长企业超过30%。其中,高端百货公司新光天地增幅比去年同期下降了27.9个百分点;知名的百货连锁集团王府井今年上半年营收虽然实现了10%的增长,但主要得益于新店开业,老店的增幅只有1%
    百货业面临危机,一方面是经济环境使然,另一方面,也暴露出传统百货业目前流行的联营联销的模式逐渐走到了尽头。百货业转型在即,由联营回归自营在业内呼声不断,但由于商业环境、经营模式以及人才储备等问题,百货业联营转型自营需要克服重重难题。本期创业圈,我们邀请了业内资深人士对百货店转自营应该如何操作进行了深入探讨。
    品牌之惑:切忌从强势品牌推进
    Q:现有的商品流通体系之下,几乎所有的品牌均采取层层代理的分销机制,规模一般的百货店很难以比较好的价格进行买断经营;一般的百货财力有限,且有钱未必能代理得到,就算能买断也未必能卖得完。
    A:从较为弱势的品牌入手进行直营自采,在过程中尝试建立主导权;加强与代理商的合作经营,获取更多自采的机会;加强百货企业自有品牌建设,商场布局选择按照品类进行陈列,使品牌处于相对次要的地位。
    宋杰:目前中国百货业的品牌经营主导者实为品牌厂商,并非百货公司。这种局面决定了短时间内百货业无法快速进行自营的尝试。其原因在于,大多数品牌都有一套非常独立的行销体系,他们在每个区域每个城市都建立了自已的多个销售网点(代理商),这些终端网点的销售政策都是一致的。若让某一个商场买断且价格很低,势必打破自已的价格体系,所以现阶段百货自营不太可能。
    中国百货业要想突破困境,闯出一条自营的路,一是可以从一些不太知名但有实力、还没有打开国内市场的国际国内品牌开始,寻求与他们的合作,在合作过程中尝试建立主导权;二是就一些适合的品类尝试通过代工贴牌的方式,建立自已的品牌。通过以上方式先让商场逐步做出特色和特点,并逐步达到一定的经营规模效应。
    何向阳:纯粹的联营模式难以使百货公司利益最大化;而纯粹的自营,由于一般的百货财力有限,且有钱未必能代理得到,就算能买断也未必能卖得完。所以建议采取三种方式相结合:首先尝试自营买断。对于品牌实力强或具有良好发展前景、愿意合作、利润丰厚的商品,可自主买断经营。其次,部分商品可联营经营。对于难以达到自营条件的国际国内一二线品牌,可以采取联营合作模式,既减轻资金负担,又减轻人员负担。最后,要增加自有品牌。对于利润丰厚、销售量大的常规商品,根据百货的知名度,可自创品牌、自主定点加工生产,这样可省去各种代理条件,利润更大。如果该百货是连锁的,效果更佳。这是百货自主发展的新途径。上述三种方式的比例视各百货具体情况而定,比如说以30%40%30%为比例进行配置。
    胡春才:百货店在推进自营的过程中,切忌从强势品牌推进,而要选择那些相对弱势的供应商先进行联营转自营的尝试,待取得阶段性成果以后,再逐渐地推广到其他品类。比如,我在一些尝试自营的百货店,发现他们的T恤衫、裤子、衬衫、冬装、裙子、牛仔服等品类常常是按照品类进行陈列的,在各品类中品牌只是处于相对次要的地位,这些品牌的供应商自然是按照自营的方式进行运作。由于上述品类零售商处于相对优势的地位,其买断的价格可以明显降低的;而对于那些时装、西装、运动装之类品牌比较强势的品类,则仍然是按照品牌进行陈列,此时对于这些供应商仍然是按照收取扣点进行联营运作。
    尤军:中小型百货及连锁企业,往往是品牌自营的先行者,他们或多或少地已经在自营。当然,大部分是不得已而为之,目标品牌不愿进入该商场,他们只好自营,这其中有效益较好的品牌也有仅仅是为了能够引进品牌增添品牌形象。若转变经营模式,以自营为主,可以从多方面入手。首先,借鉴超市经营,采用账期付款方式。代理商不进入中小型商场,主要是从投入与回报的角度考虑,若商场以账期形式结算,一般是没有问题的。其次,寻求与代理商合作经营,先期投入部分资金,提供场地,代理商负责货品,大家共同经营。这里需要注意的是,商场经营不能贪大求洋,超出当地市场需求,超出自身能力。
    模式之惑:逐步向多元化经营过渡
    Q:百货业经历了十多年的联营,二房东的角色已经深入人心。百货业因此构建的管理流程、经营模式已经被反复执行,固化了。而采取买断自营,将会是模式上、系统性的变革,企业将会面临重大风险。
    A:从单个品类入手进行实习演练,便于摸索特点特色,降低尝试风险;弱化招商系统,强化以自营采购为基础的门店管理和考核机制;借鉴日本百货业,进行自主编辑卖场,在联营的基础上进行卖场的调整和布局,从而实现差异化经营。
    胡春才:百货业由联营转为自营需要一个渐进的过程。企业可以先选择一个相对容易控制操作的品类进行试水,尽管原先的流程大家都已经习惯了,但是当企业把精力聚焦于某一个品类时,推动力还是可以比较容易地克服变革的阻力的。这就像中国的改革选择在深圳、珠海、汕头、厦门等先进行改革试水一样,风险不会很大,比较容易成功,而且即便不顺利或者是失败了,对于企业来说损失也不大。
    何向阳:百货由联营转向自营不妨从以下几个方面考虑:首先,招商系统要有改变,除了原先的联营招商功能保持外,增加自营采购模式。在流程、合同、人员编制、商品品类管理、价格系统等方面要有细化和增加;如果企业有多家百货,可采取中央集权管理为主、门店自主招商为辅的策略。其次,重点在于营运管理,总部指导监控、门店拷贝执行。因为增加了不同幅度的自营采购商品,管理人员、营业员等编制会增加,销售额、毛利需要自己掌控,损耗自己承担,因此管理流程会有大的增加和更新,总部必须严格监控指导,门店管理功能主要体现在执行力、服务性、部分自主性和预算业绩的达成,要求拷贝不走样、易复制和管理的精细化,以及绩效考核的严谨性。在这里,建议研究百货管理流程和卖场超市管理流程,在新模式下的百货管理中,要做到低成本营运,必须借鉴超市管理流程中的精华部分。再有,财务系统总部集中管理的功能将会加大,对于门店全年的业绩、毛利、费用、资金占用、审计等管理更加科学化、系统化、严谨化;与上述各系统相匹配的是IT系统的更新、功能化、细化,以达到总部集中控制、门店操作简洁化的目的。
    张岩松:就目前而言,百货店完全实行自营是难以实现的。在这样的情况下,百货业如何做到差异化经营和突出自身特色,不妨参照日本和台湾百货业,尝试自主编辑卖场。所谓自主编辑卖场是百货店在联营的基础上进行卖场的调整和布局,弱化品牌,强化品类和百货店,从而实现差异化经营和自己的特色。以新光天地为例,它将鞋类分成两部分,一部分为品牌专区,另一部分为统一装修,自主经营。另外,它将内衣区装修成家庭风格的,以私密性的空间、昏暗的灯光衬托出女性内衣的性感气氛。
    尤军:百货联营带来的商品经营和管理能力弱化,商场间同质化经营现象严重,如何解决联营模式中存在的痼疾,我认为可以从几个方面探寻:
    首先是多元化经营模式并存。经营本来就没有固定模式,也无模式的优劣、好坏之分,关键是如何在市场风云变化中寻找出适合自己的模式,可以联营、自营、租赁合作并存。
    其次,商场自营与厂商合作相结合,商场投入一部分资金,经营目标品牌,但又不以完全自营的形式与厂家合作经营,既可以提高毛利率,又不会出现商品库存积压问题,还能够锻炼自己的队伍,厂家也非常愿意合作。
    最后,与代理商建立联盟。商场可拿出部分资金或场地与品牌代理商共同联合经营,建立风险共担的单品区域性联盟,品牌代理商集中精力抓好商品和市场分析,商场则主抓销售和管理,各得其所。
    人才困境:高层必须明确放权
    Q:买手是百货业自营过程中的一个核心角色,要对商场各方面的信息都了如指掌。然而,在百货业联营时代,买手的角色逐渐被招商人员所取代,此类角色的培养也出现了断层。百货业要回归自营,人才是一大障碍。
    A:建立适合买手生长的考核制度和人才机制,从外部引进人才与内部培养人才相结合;在管理上做到的四结合;必须要解决经营者、管理者、商场之间权、责、利的关系,使商场整个运营系统都要向自营转变。
    宋杰:百货业的买手,以及对消费者研究、对商品品类的组合、商品陈列、营销推广等人才在当下确实稀缺。稀缺的原因在于企业没有太多的这类人才需求,没有需求就不会有大量的人才涌现。当前百货企业主要人员需求是在引厂商进店方面和现场管理方面,企业对这一类人员的要求也不高。一旦企业自身有了这方面的迫切需求,通过市场调节平衡,这类人才便会脱颖而出:一是企业自身要加强自我造血能力,要有计划地进行内部培养;二是企业要及时将这类人才需求信息发布出去,让整个行业了解到企业的需求,这样行业内的一部分从业者肯定会有意识地加强这方面的能力,并往这个从业的方向上靠拢;三是社会在感知到企业的大量人才需求后相关的学校专业也会产生。这样人才培养的体系就会形成,人才就会逐步得到保障。
    何向阳:买手是百货队伍中的狙击手,好的买手凭着敏锐独到的眼光、极大的耐力、及时的出手能力为企业创造了全年度极大的价值。因此,买手是企业中特殊的团队,因为他们隶属于该企业,对公司的忠诚度和认真执行公司制度以及完成任务是首要的;同时由于该职业的重要性、专业性、稀缺性、相对独立性,所以公司要在管理上做到的四结合:严格招聘、培训、录用,给予相对优厚的工资;严格管理团队,给予高手相对的自由度;严格执行当年任务指标,对于业绩回报给予奖金抽成;严格采购纪律,领导心胸的宽容度
    尤军:自营不是投入资金和解决几个买手问题,而是需要企业整体经营能力的提高和意识的转变,买手仅是自营棋盘上的几个棋子。自营意味着高层必须放权,多年的联盟模式,使得效益好、规模大的百货商场管理层身价提高,每个层级都有权力,也就产生了价值。而自营是销售自己的商品,买来的商品,各层级只有服务的义务,减少了各种权利。因此,必须要解决经营者、管理者、商场之间权、责、利的关系。在联营模式下,大家都可以在办公室坐享其成,有些人还会有不薄的灰色收入,但在自营模式下,若不能解决好各层级、各部门间的权、责、利等问题,就可能导致自营的失败。此外,还要解决制度、流程、股权分配方面的问题。自营是经营模式的转变,思想意识、制度文化、股本构成、分配机制都要进行相应的变化。
    相关链接
    联营联销模式
    百货公司引厂商进店,由后者直接经营,承担所有的费用和风险,并按销售额靠前者支付一定比例的扣点作为回报,百货公司俨然担当二房东的角色,且接受后者日常实际经营的经营模式。
    自营模式
    百货企业将按照市场的定位,根据自身的消费对象的需求,采用品牌代理、自主采购、买断经营、自主定价,采取引入符合要求的品牌、自主经营、风险共担的方式,精心自我经营管理,确定营销计划,创建有明显特色特点的百货公司。
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学会两条腿走路
    在经历了近十年的黄金期后,中国百货业走到了十字路口。受到经济环境的影响,上半年零售业业绩普遍惨淡,而以销售非生活必需品的百货业面临更大冲击。
    从行业趋势来看,如今零售业发生着深刻的变化,一方面以家乐福沃尔玛Tesco等为代表的外资卖场逐渐进入下滑通道;另一方面,药妆店、专业店以及高端超市等新生业态获得了巨大的增长。从政策层面来看,国家力推社区商业和流通业的深化发展。在823举办的第二届中国社区商业发展论坛上,商务部原部长助理黄海表示,国家明确规定,未来社区商业面积将不低于整体建筑面积的10%,我国零售业未来前景广阔。
    在这样的背景下,百货业回归自营的观点在业内颇受推崇。上世纪80年代之前,我国百货业完全是采用自营的模式。由于当时中国物品短缺,还处于卖方市场时代,商场只要有关系采购到商品,不用担心卖不出去。90年代后,随着商品日益丰富,商场开始尝试引进品牌进驻,这在当时称之为引厂进店,逐渐演化为如今流行的百货业联营模式。
    客观来讲,联营模式对我国百货业的发展功不可没。而随着行业竞争的日益白热化,联营模式暴露的问题也不容忽视。随着社会成本、人员成本等大幅上涨,厂商向百货公司支付的保底扣点也愈来愈高,厂商则通过不断提高价格维持生存,出现了如此的叠加和循环,极大地削弱了百货公司的市场竞争力。在差异化竞争需求日增的今天,百货业回归自营模式的呼声也越来越高。
    不过,百货业回归自营不能一蹴而就。由于联营模式在我国发展了十多年,已经根深蒂固,从商业大环境到企业个体的运行模式都已经习惯于联营。因此,到目前为止乃至未来很长一段时间,联营依然是百货业主要的盈利模式。

    而自营则是百货业特色化和未来的方向。因此,目前百货业要学会联营和自营并举,两条腿走路。不转型,则企业竞争力越来越薄弱,最终会走向消亡;贸然转向自营,则企业可能在一时之间无法适应,品牌、资源、经营能力都跟不上,从而给企业带来极大风险。因此,企业不妨在部分品牌尝试自营,然后逐渐将自营比例提高,最终完全转型自营。


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