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纺织服装:竞争思维有待颠覆

添加时间:2012-10-10 11:30:53 行业动态 阅读:1013 来源:admin


    中国服装行业已经进入到了一个拐点期,随着原材料价格大幅波动、劳动力短缺,廉价制造时代已然结束,服装行业进入了高成本时代,原有的依赖于提高产能和广铺渠道实现增长目标的方法,已经不再是解决一切问题的良方,稍有不慎,就会掉入“增收不增利“和“高库存”的泥潭。

  在拐点期,所需要考虑的不仅仅有生产成本和人工成本,还要更加注重营销成本和租金成本。同时要关注消费需求的变化趋势,以及如何通过创新提升自身的竞争实力。只有正确的态度,才有务实的效果,方能成就远大的理想。

  成本优势渐失

  中国这块新兴市场无疑是全世界国际品牌竞相争夺的沃土。随着中国市场国际化程度的提升,以及中国城市化进程的加快,众多国际大牌以及大量国际二三线品牌纷纷进入中国,在客观上抬升了中国服装品牌的竞争压力。从目前北京、上海和广州等一线城市的中心商圈来看,由于大量国际品牌的入驻,不仅一线城市租金成本大幅攀升,甚至连众多二三线城市的零售租金成本也呈现显著的上浮增长。有数据显示,中国的服装店面租金水平已经是世界最高水平,全球10个最贵的高端商场中,中国就有8个。而在热门地区的租金年增长率已经达到15%以上,甚至更多。

  以广东过去不太活跃的一批“洋品牌”为例,随着上市进程的加快,这批品牌纷纷浮出水面。不仅名字像是国外的,就连店面装修、产品风格乃至品牌形象也很相像,这一批品牌都以国外品牌为学习对象。在这批企业的公司募投报告里,关于渠道建设费用当中花在每个店面的平均装修费用,从早期的1000多块钱上升到5000多块钱,呈现出不断接近国际品牌的水平的态势。

  租金成本、店面装修费用的高增长趋势,其实也在另一方面提示品牌企业,需要不断提高店铺的空间体验感,提升单店运营的能力,提高品牌溢价能力。

  新需求

  中国服装的高端市场和中低端市场是冰火两重天,高端市场有大量的国际奢侈品牌,中国品牌没有多大的生存空间。中国品牌盘踞的是中低端市场,但是,这并不意味着中国品牌就完全占领了中低端市场,或者说,在中低端市场中国品牌的优势地位并不突出。随着ZARA、HM等众多国际快时尚平价品牌的进入,中国品牌在中低端市场的竞争更加激烈,而弱势也更加凸显。

  高不成,低也不就,这似乎是中国品牌尴尬的现状。ZARA、HM之所以能够快速占据中国市场,和他们能够及时满足消费者对时尚的需求有着极大的关系。

  随着消费观念的日渐成熟,新时期不仅在成本竞争上发生变化,在消费群体上也发生重大变化。80后、90后新生代的消费习惯、消费心理和消费理念正深刻影响着服装业的发展。在庞大的市场需求下面,服装市场形成更多的细分领域,不仅有传统的男装、女装、休闲装、运动装等的细分,也有专门针对单一领域的专业化发展,例如高尔夫服饰、婴童用品、户外用品、动漫产品等等,甚至也会出现品牌服装的“跨界”现象。这种“做精、做专”是在深刻理解特定消费群体的需求和变化的基础上实现的,既满足了个性消费需求,也适应多样化的市场,卖的不仅仅是产品,更是时尚、创意和文化,其品牌溢价自然会很高。

  信息化之战

  国际品牌有一个非常明显的特征是利用信息化抢占市场资源。这是国内很多服装品牌公司至今尚未认识到的一个关键点。很多人认为信息化就是电脑公司的事,跟服装这样的传统行业没有关系,但其实它是借助于ERP管理来实现对产品的“进、销、存”进行现代化管理,从而实现“物流、人流和现金流”的“三流合一”。

  一个有意思的例子就发生在我们身边。西班牙著名服装品牌ZARA,表面上看它是家服装公司,实际上它可以卖任何东西。因为它的信息系统非常强。强大到什么程度?强大到你可以认为它就是家信息化公司。

  更有意思的是,美国老牌服装品牌Gap公司,为了能与ZARA有机会抗衡,在2006年投资11亿美元跟IBM合作建设信息化系统。这11亿美元就是它为曾经的傲慢所付出的代价。

  从近期A股上市公司的募集资金投向看,主要集中在渠道建设、生产项目、信息化建设、设计研发中心及物流仓储基地等五个方面。这些募投方向,其实也就是中国公司需要强化的竞争能力。比较而言,信息化建设的募集资金仍然较小,多数在3000万元到5000万元之间,2011年上市的森马服饰在信息化建设方面的投入最大,有两亿多,不过即便如此,和ZARA、H&M和优衣库等跨国巨头相比,仍然显得微不足道。

  有一部分服装公司已经开始往电子商务方面转型,但电子商务并不是说就没有竞争,相反还可能更加残酷。因为电子商务有更大一块成本等着去消化。这一块成本就包括超常的营销费用,以及物流体系建设等等。另一方面,服装公司选择了电子商务,也并非就一定要成为凡客那样的公司,可以利用电子商务来加快企业的信息化建设,重新调整自己的市场定位。

  时代的发展造就了新的消费群体,这实际上就在要求中国服装企业改变竞争策略,不能简单地依赖于传统的价格战,因为竞争变得更加立体了。而信息化建设尤其凸显出中国服装品牌的一个短板。从ZARA和Gap的表现来看,中国服装企业未来想打好这场战,其实要打的就是信息战。

  调高“天花板”

  一家服装公司能有多大规模,在很大程度上取决于公司决策层对“天花板”的认知度。有个例子很能说明问题,百丽国际起步于女鞋品牌,但是经过一系列的资本运作,通过品牌收购实现了快速扩张,不仅做女鞋也做男鞋,更进入运动服饰领域带动渠道成长,既强化自主品牌也代理国际品牌。目前市值超过千亿,旗下品牌有20多个,直营零售终端有1.6万多家,2012年营业收入达到169亿元,全年收入也将会超过300亿元,成为鞋服类企业中的巨头。

  今天回过头来看,百丽其实早已不是简单的鞋企了。不仅在实体店铺远远领先,旗下的优购网在电子商务的垂直领域也是首屈一指。在引领时尚潮流方面更是处于优势地位,形成了非常有效的多品牌战略,既有销售额超过50亿的龙头品牌百丽,还有3个20亿级别的品牌,更有7个10亿级别的品牌,能够适应多层次的市场需求。

  成就一个大企业需要足够的商业理想和战略思维,不仅要有实业经营的能力,还要有运用资本的力量,能够将各类资源有效整合,才能实现提升企业价值和实现股东利益最大化之目的。这就要求服装企业老板,既要有实业思维,也要有资本意识,不仅要考虑上市前的规范度和成长性,更要关注上市中的估值定价能力,能够最大程度地做到及早布局、系统规划,才能提高上市后的市值管理能力。


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